服务产品背景：

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。

第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。

最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。

产品简介：

以客户价值为原点，将企业战略、产品销售、人力资源、财务管理等整合为一体，通过“咨询+培训+辅导”系统服务创新，由内而外规划符合企业战略定位与持续盈利的创新商业模型，为企业导入前沿而科学的销售、人力与财务策略、计划与执行方案，以及国内外战略资源、管理平台，为企业提供领先的科技资源、人力资源、财务资源等服务保障，从而真正解决制约企业永续发展的人、财、物与战略配称等核心问题和障碍，实现企业持续盈利与价值输出。

产品内容：

1、工作计划：我应该从哪些方面思考一个“统领全局、纲举目张、切实可行”的工作计划？未来五年、三年或一年的工作计划应该怎样制定？干什么、怎么干、为什么干？可以达到什么样的战略目标和业绩目标，怎样达到？

2、基业长青：如何打造百年老店、实现基业长青？

3、业务结构：我应该进入哪些业务领域、退出哪些业务领域？怎样进入、怎样退出？针对我的情况，最优的业务结构是怎样的？为什么？调整和优化业务结构应该考虑哪些因素？世界商业史上和中国改革开放以来，企业的业务结构有哪些可资借鉴甚至模仿的成功模式，有哪些需要提防的失败陷阱？

4、商业模式：我的商业模式和盈利模式是否合理而有效，是否存在改进空间，空间有多大，怎样改进？是否需要彻底变革、转型或升级，怎样变革、转型和升级？这种商业模式的关键成功要素是什么，怎样占领和打造这些关键成功要素？

5、竞争分析：我所在行业的标杆企业有哪些？它们为什么成功？我应该学习他们什么？我的商业模式的竞争要害和成功要点是什么？我所面临的竞争态势将怎样演变？竞争对手是谁、在哪里、他们的竞争策略和竞争优势是什么？我和竞争对手相比，优势是什么、差距在哪里？我的竞争战略、模式和策略应该怎样选择？我如何展开价值链竞争？

6、机会分析：我面临哪些机会，产业的机会和资本市场的机会？我怎样去抓住这些机会？可资借鉴和模仿的案例有哪些？

7、能力、资源与威胁分析：我的核心能力和资源是什么？我的弱势和威胁是什么？这些能力和资源、弱势和威胁意味着什么？它们能影响我走向哪里、走多高、走多远？

8、战略实施（职能战略）：我的资本结构、组织系统和管理体系是否与我的业务战略和商业模式适配？需要怎样改进、优化、变革或升级？我的战略实施要点在哪儿？怎样建立起战略实施的保障、测评和反馈体系？

9、国际化与全球化：我是否应该进入国际市场，什么时候进入，先进入哪个国家或区域，怎样进入？我的国际化和全球化战略应该怎么做？其间的风险怎样评估，如何防范？

10、并购扩张：我是否应该启动产业整合和并购重组战略？是横向的产能和市场份额整合，还是纵向的价值链整合？如何识别和评估整合与并购的机会？如何选择、调查和估值并购目标？如何设计并购策略和交易结构？如果利用资本市场的周期与机制实现并购成长？

11、系统思考：我怎样完成关于企业的终极思考：我是谁、我从哪里来、我到哪里去、我怎样去？

12、知识学习与能力发育：我怎样思考和规划自己的发展战略？我应该具备什么样的知识结构和思维方式以便我能完成关于企业生存与发展的系统思考？怎样的阅读结构、学习计划可以帮助我建立这样的知识结构和思维方式？

服务流程：

一、调研诊断

企业管理无时无刻不是面临各种问题，问题存在于客观事物和主观理念中，没有问题的企业是不存在的。但不是所有的问题都是战略层面的问题。我们要善于抓住主要矛盾，来分析解决企业存在的问题。

二、确定发展方向

找出问题后，要确定企业的发展方向，包括我们要的愿景是什么?使命是什么?企业往哪里走?是专业化还是多元化?

三、确定目标

企业发展速度，是由内部环境和外部环境决定的，要遵循事物发展规律，而不是凭感觉，要“源于实际，高于实际”。目标包括股指、产值、市场、销售、品质、产品、品牌、人力资源规划等。

四、确定实施方案

方案，也可称之为谋略，是战略管理的核心。为了达到目标，我们要采取什么样的方法，方法必须具体，具有可操作性。最重要的是当年的实施方案，必须详细具体。

五、完善组织结构及岗位

为了完成企业的战略目标，我们需要设立什么样的组织结构及岗位，组织结构是实现战略目标的构想，岗位是将战略责任落实的载体。组织结构是将战略落地的桥梁，岗位是实现战略目标的重中之重，因此，责任必须落实到岗位，所谓“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”就是这个道理。

六、建立人力资源与绩效管理体系

毛主席说过：“政治路线决定后，干部是决定性因素。”世界上有了人，什么事情都好解决。能为企业创造价值的就是人才，用人要不拘一格，而不是一定非要用优秀人才不可。

七、总结、纠正

战略在实施的过程中，要定期或不定期进行总结，发现执行过程中存在的问题，并予以纠正，保证执行不出偏差。

服务人员：

马克沪创业导师团队：

1、马克沪众创空间、马克沪文创平台创始人：姚旭

2、马克沪众创空间联合创始人、、厦门大学博士后、台湾辅仁大学文化创意顾问、台湾文化创意学会顾问、新华都商学院创业MBA导师：李刚

3、沈阳中威实业发展有限公司副总裁、上海新玺文化发展有限公司总经理、上海贾惠麟文化发展有限公司总经理、新华都商学院EMBA创业导师：贾慧林

服务工具：

市场分析及相关数据检索等分析材料来自专利文献检索数据库、中国知网、万方数据、IEEE、EPS全球统计数据/分析平台等。
       企业战略规划服务工具包含不限于：企业盈利模型、企业运营框架、市场营销定位技术等。

收费情况：